فاطمه دانشور یکی از کارآفرینان موفقی است که ۳۵سال سن دارد و از ۲۷ سالگی وارد حوزه کسبوکار شده است. او مدیرعامل شرکت سپهر آسیاست که در عرصه واردات و صادرات سنگ آهن فعالیت می‌کند. همچنین مدیرعامل موسسه خیریه مهرآفرین هم است. او در خانواده‌ای به دنیا آمده که مادربزرگش تمام اشعار شاهنامه را حفظ بوده و برای آنها به صورت قصه تعریف می‌کرده و داستان‌های خود را به اینکه ذات یزدان (خدا) در موفقیت رستم و سهراب و... نقش داشته است به پایان می‌برده.
خانم دانشور می‌گوید: این نوع تربیت باعث شد تا همیشه سایه خود خدا را بر سر خود احساس کنم و بتوانم بر مشکلات غلبه کنم. دانشور از فراز و نشیب‌های زندگی تا رسیدن به موفقیت برای ما صحبت می‌کند که ماحصل آن را می‌خوانید:
چی شد که جرقه کارآفرینی در ذهن شما زده شد؟
من چند سال است که متوجه شدم کارآفرین هستم. اصلا به این فکر نبودم که کارآفرین شوم. چون می‌خواستم به اهداف خود برسم پول نیاز داشتم. زمانی‌که من به طور جدی شروع به کار کردم هیچ پولی نداشتم ولی با ارتباط‌های موثر و سالم خود توانستم در شرایطی که فقط ۶۰۰ هزار تومان پس‌انداز داشتم بتوانم با همین فن ارتباط موثر در یک پروژه 7میلیارد تومانی وارد شوم.
چگونه توانستید با این پول کم گام به این بزرگی بردارید؟
زمانی که لیسانس خود را در رشته مدیریت خدمات بهداشتی گرفتم بلافاصله در مقطع فوق لیسانس در رشته مدیریت بازرگانی وارد شدم. خیلی زود متوجه شدم که تفاوت زیادی میان مدرک لیسانس و فوق لیسانس وجود ندارد و باید وارد حوزه کسبوکار شوم. برخلاف رشته‌ای که خوانده بودم توسط یکی از دوستانم در شرکت ایران‌خودرو مشغول به کار شدم.
چند سالی که در ایران‌خودرو کار کردم شرایط و انضباطی که در آنجا حاکم بود من را فولاد آبدیده کرد تا اینکه دیگر کار در آن جا من را راضی نکرد.
برخلاف صحبت‌های دوستانم که می‌گفتند من نباید از آنجا بیرون بیایم از کارم استعفا دادم. در این زمان بود که متوجه شدم جسارت دارم چون کار به آن خوبی را از دست داده بودم و در راهی قدم گذاشته بودم که اصلا از عاقبت آن با خبر نبودم.
چون در طول چند سال کار خود ۲-۳ میلیون تومان جمع کرده بودم با یکی از دوستان خود وارد حوزه واردات و صادرات اسباب‌بازی شدم. متاسفانه تمام دارایی خود را در آنجا از دست دادم. برای بار دوم با وجود اصلاح اشتباهاتم دوباره شکست خوردم. شرایط به گونه‌ای شده بود که من ۱۲طلبکار داشتم که هر روز با من تماس می‌گرفتند و خانواده‌ام از این جریان خبر نداشتند. میان همه گرفتاری‌هایم یکی از دوستانم با من تماس گرفت و گفت همسرم بنا به دلایلی نمی‌تواند با من راهی سفر حج شود و تو با من بیا. با ۱۰۰ دلاری که برای خرید سوغاتی با خود برده بودم راهی این سفر شدم. این سفر باعث شد که خدا را نزدیک‌تر از همیشه به خود احساس کنم و روز آخری که قصد برگشت به تهران را داشتیم فهرستی را که ۴۰ خواسته و آرزوی خود را در آن نوشته بودم از خدا خواستم. از این همه خواسته خود در درگاه خداوند شرمنده شدم و همان جا از او خواستم تا مشکلاتم حل شود و به ازای آن یک چهارم از درآمد خود را صرف امور خیریه کنم. این شد که هسته اولیه موسسه مهرآفرین شکل گرفت.
زمانی که به تهران آمدید با طلبکاران خود چه کار کردید؟
بعد از دو هفته که وارد تهران شدم. نزد یکی از طلبکارانم که به ظاهر فرد خشنی بود رفتم و در کمال ناباوری مشاهده کردم که او نه تنها از من پولی نخواست بلکه تمام چک‌هایم را پس داد. در کنار این کارش کلید یک شرکت مبله شده را داد و گفت هر وقت توانستی پول درآوری قرض خود را بده.
چون پولی نداشتم نزد یکی از آشنایانم که صندوق قرض‌الحسنه داشت رفتم. تمام اهداف خود را برای او گفتم و در آنجا با همسرم که او هم در کار خود شکست خورده بود آشنا شدم و ازدواج کردم. با کمک یکدیگر شرکتی را که الان نام آن شرکت بازرگانی سپهر آسیاست، تاسیس کردیم و تمام کالاها را در حوزه واردات و صادرات پوشش می‌دادیم. در میان سفارش‌هایی که به ما می‌شد چند بار سفارش خرید و فروش سنگ آهن داشتیم که آن را نادیده می‌گرفتیم.
چرا آنرا در نظر نمی‌گرفتید؟
چون فکر می‌کردم که هیچ سودی در آن وجود ندارد. تا اینکه برای اولین بار برای گرفتن کارت بازرگانی خود با فردی که نمی‌توانست سنگ آهن خود را از کشور خارج کند آشنا شدم.
با فن مذاکره‌ای که در من و همسرم وجود داشت توانستیم این فرد که یکی از افراد معتمد در بازار بود را قانع کنیم تا به صورت امانی یک بار 4 میلیارد تومانی را بدون هیچ هزینه‌ای در اختیارمان قرار دهد. همچنین حمل بار به بندرعباس را که یک میلیارد تومان هزینه نیاز داشت به صورت امانی حمل کردیم. کل روند کاریمان که به ۷میلیارد تومان نیاز داشت و باید حداقل نصف آنرا را در اختیار داشته باشیم فقط با 600 هزار تومان که آن هم هزینه رفت‌وآمد من بود انجام شد. بار به مقصد رسید و مشمول پاداش هم شدیم. به این ترتیب پول افرادی را که به صورت امانی بارشان را گرفته بودیم بازگرداندیم و از این کار سود سرشاری به من و همسرم رسید.
با سرمایه‌ای که به‌دست آوردید چه کار کردید؟
عهدی را که با خدا بسته بودم انجام دادم و دفتری به اسم موسسه مهرآفرین تاسیس کردم و در آن کودکان کار خیابانی و بد سرپرست را تحت پوشش قرار دادم در این موسسه بعد از بازتوانی برای آنها کار ایجاد می‌کنم و آنها را راهی بازار کار می‌کنم.
زمانی‌که که وارد این ماجرا شدم پدرم فوت کرد و سهم الارث وارثان را خریداری کردم و خانه پدری خود را به این ماجرا اختصاص دادم. در مناطق محروم شعبه زدم و همسرم در این راه خیلی به من کمک کرد. شعباتی را در بندرعباس، کرمان، سیرجان، خرم‌آباد، تبریز و مشهد زدیم. ماموریت خودم را در موسسه مهرآفرین به حمایت و توانمندسازی کودکان بد والدین یا
بد سرپرست و مادران آنها قرار دادم.
شما علاوه بر مهرآفرین مدیرعامل شرکت سپهر آسیا هم هستید در این شرکت چه کار میکنید؟
کار ما در این شرکت تولید و فروش فرآورده‌های معدنی بود. در این فرایند ما معادنی را که خود کشف کرده بودیم یا معدن دارانی که نمی‌دانستند چه کنند را تحت پوشش قرار دادیم. همه امکانات استخراج، فرآوری و نسب ماشین‌آلات و تجهیزات را برای آنها انجام می‌دادیم.
آیا شما خود را کارآفرین موفقی می‌دانید؟
من خودم را موفق می‌دانم ولی بهتر از این هم می‌توانم باشم. چون اهداف بلندتر از این هم دارم. همیشه گفته‌ام وقتی یک زن به قله موفقیتی که یک مرد می‌رسد دست پیدا کند جای تبریک دارد چون مرد با ایشالله و ماشاءالله به موفقیت رسیده ولی یک زن با اما و اگر.
یک کارآفرین موفق چه معیارهایی باید داشته باشد؟
یک فرد کارآفرین باید پشتکار داشته باشد و خدمت به خلق را سرلوحه کار خود قرار دهد. همیشه مثبت‌اندیش باشد و از خطای زیردستان خود بگذرد. شکست‌ها را نتیجه بداند، مسوولیت کارها و خطاها را به عهده بگیرد. از زیر بار مسوولیت شانه خالی نکند.
یک کارآفرین از کاه، کوه نمی‌سازد. مشکلات را خرد می‌کند و بعد آنها را حل می‌کند. قدرت ریسک‌پذیری کارآفرین بالاست. در تمامی اینها هدفگذاری صحیح و پشتکار لازمه کار است. آدم کارآفرین جاه‌طلب، مغرور و قدرت طلب نیست بلکه متواضع و فروتن است.
راز موفقیت
رازهای موفقیت را با ما بیابید
-
شرکت های ایرانی
(۱۰) -
اخبار
(۲) -
آغاز راه
(۹) -
دانستنی ها
(۳) -
کارآفرینی
(۵)
- تیر ۱۳۹۶ (۸)
- ارديبهشت ۱۳۹۶ (۱۸)
- فروردين ۱۳۹۶ (۲)
- ۹۶/۰۴/۱۹اپلیکیشن یونش
- ۹۶/۰۴/۱۷اپلیکیشن بپرسیم
- ۹۶/۰۴/۱۵رازهای موفقیت آقای تلگرام ۳۲ ساله
- ۹۶/۰۴/۱۱از فروشگاه اینترنتی تا آشپزی زنده
- ۹۶/۰۴/۰۹با یک «چرا» شروع کنیم
- ۹۶/۰۴/۰۷دکتر مهندس نشو کارآفرین شو
- ۹۶/۰۲/۲۰گفتگو با مدیرعامل شرکت کاله
- چه شد که تصمیم گرفتید استارت‌آپی با موضوع فعالیت یونش را راه‌اندازی کنید؟
- چه نیازی احساس کردید که یونش می‌توانست پاسخگوی آن باشد؟
- در یونش چه‌کار میکنید که این نیاز پاسخ داده می‌شود؟
- دلیل اینکه دو بخش دیگر را حذف کردید، چه بود؟
- یعنی در ابتدا شما می‌خواستید فقط محیطی برای به اشتراک‌گذاری محتوای آموزشی ایجاد کنید ولی با بررسی فهمیدید مخاطبان به تعامل بیشتری نیاز دارند؟
- اساتید چطور می‌توانند از یونش استفاده کنند؟
- اساتید می‌توانند کلاس مجازی هم برگزار کنند و آموزش آنلاین داشته باشند؟
- شیوه درآمدزایی شما در یونش چگونه است؟
- از چه سالی کار را شروع کردید؟
- از زمانی که کار را شروع کردید به حالت درآمدزایی رسیدید؟
- با توجه به اینکه در ابتدای راه هستید و هنوز به درآمدزایی نرسیده‌اید، چطور توانستید تا الان جلو بیایید؟
- یونش را چطور به مخاطبان معرفی کردید؟
داود مظفری ۲۳ سال دارد و در رشته مهندسی نرم‌افزار در دانشگاه آزاد تهران جنوب تحصیل کرده است. او متولد تهران و خالق استارتآپ «بپرسیم» به نشانی beporsim.com است. او قبل از اینکه بپرسیم را راه‌اندازی کند، در پروژه‌های مختلف به عنوان وب‌دولوپر همکاری داشته و روی پروژه‌های مرتبط با بیگ‌دیتا و تولید محتوا نیز کار کرده است. «ایده بپرسیم زمانی در ذهن من شکل گرفت که به صورت اتفاقی در سفری که به کشور امارات داشتم، با شرکتی به نام Yougov آشنا شدم که به تهیه گزارش از نحوه مصرف مواد غذایی توسط مردم در ماه رمضان به درخواست شرکتهای تولید‌کننده مواد غذایی می‌پرداخت. این ایده برای من جالب بود. بعد بیشتر در مورد این کمپانی تحقیق کردم و متوجه شدم که پلت‌فرمی بر پایه نظرسنجی دارند و در ۹۹ کشور نیز شعبه دارند.»
داود بعد از بازگشت به ایران ایده را با چند تن از دوستانش مطرح می‌کند و از نظر آنان نیز ایده، ایده جذابی به نظر می‌رسد. آنها تصمیم میگیرند در این زمینه بیشتر تحقیق کنند. «ما به بررسی بازار ایران پرداختیم و متوجه شدیم شرکت‌هایی وجود دارند که به صورت سنتی همین کار را انجام می‌دهند؛ یعنی پرسشنامه کاغذی درب منازل پر می‌کنند. من و یکی از دوستانم تصمیم گرفتیم در یکی از این شرکتها به مدت یک ماه کارآموزی کنیم تا با نحوه کارشان آشنا شویم. بعد از آن به امارات برگشتم و دوره‌های دیتا‌ماینیگ و دیتا آنالیز را گذراندم تا با شیوه کار بیشتر آشنا شوم. در این مدت که من دوره را می‌گذراندم با تیمی از دوستانم که قبلا کارهای وب دولوپر را با هم دنبال می‌کردیم، در ایران در ارتباط بودم. وب‌سایت بپرسیم را راه‌اندازی کردیم و بعد من برگشتم و کار را شروع کردیم.»
- بپرسیم چه‌کار می‌کند
داود و تیمش تصمیم میگیرند نسخه اولیه پلتفرم بپرسیم را مشابه پلتفرم شرکت یوگاو طراحی کنند؛ یعنی از کاربرانی که عضو بپرسیم می‌شدند، نظرسنجی صورت می‌گرفت و به سولات جواب می‌دادند و امتیاز می‌گرفتند و براساس امتیازی که کسب می‌کردند یا معادل نقدی آن را دریافت می‌کردند یا اینکه می‌توانستند در قرعه‌کشی‌ها شرکت کنند. «بعد از آن تصمیم گرفتیم شکل کار را کمی تغییر دهیم چون این امکان وجود نداشت که دقیقا استراتژی شرکت یوگاو را پیاده کنیم. کاری که کردیم این بود که به جای اینکه فقط یک بستر برای نظرسنجی باشیم، یک پلت‌فرمی ارائه کنیم که انواع نظرسنجی‌ها را در آن ارائه دهیم. به عنوان مثال، در پلتفرم جدید اگر شرکتی بخواهد از کارمندان خود نظرسنجی انجام دهد، نیازی نیست که کارمندان حتما عضو بپرسیم باشند و در حال تکمیل خدماتمان هستیم تا سرویس‌هایی ارائه بدهیم مبتنی بر نظرسنجی و تحقیقات بازار که بتوانند هر نوع تقاضایی که شرکتها در این زمینه دارند را پاسخ دهیم.» در حال حاضر ۴۷ هزار کاربر عضو بپرسیم هستند که یک نمونه آماری از کل جامعه ایران به حساب می‌آیند و سعی شده است افرادی که در بپرسیم عضو می‌شوند، از شهر‌ها و استان‌های مختلف باشند تا کل جامعه آماری ایران را در بر بگیرد. «ما می‌توانیم برای هر نوع نظرسنجی که داریم، این افراد را براساس سن، جنسیت و یا المان‌های دیگر دسته‌بندی کنیم و براساس هدفی که داریم، پرسشنامه‌ها را ارسال کنیم. مثلا اگر قرار باشد پرسشنامه فقط برای رده سنی افراد بین ۲۰ تا ۲۵ سال شهر همدان ارسال شود، ما افراد هدف را طوری دسته‌بندی می‌کنیم تا پرسشنامه دقیقا به دست همین افراد پر شود. از طرف دیگر سوالاتی که ما در نظرسنجی‌ها از افراد می‌پرسیم لزوما فقط به درخواست شرکتها نیست بلکه ترکیبی از سوالات بیزینسی و عمومی است که نوع سوالات برای کاربران کاملا مشخص است که کدام سوالات بیزینسی هستند و کدام سوالات عمومی. سوالات عمومی را برای تولید گزارش‌های عمومی مطرح می‌کنیم که در راستای کمک به جامعه است و اینکه سطح آگاهی جامعه را بالا ببریم و افراد بدانند که دیگران در مورد یک موضوع خاص چه فکری می‌کنند و چه نظری دارند.»
- کاربرد نظرسنجیهای بپرسیم
در حال حاضر ۸ شرکت از خدمات بپرسیم استفاده می‌کنند و تاکنون بیش از ۳ میلیون پاسخ جمع‌آوری شده که حاصل نتایج نظرسنجیهای عمومی و بیزینسی است. «نتایج نظرسنجی‌ها را یا به صورت عمومی منتشر می‌کنیم یا از آن در گزارش‌های دیگر استفاده می‌کنیم. مثلا یک شرکت تولید‌کننده آبمیوه به ما درخواست می‌دهد که بررسی کنیم چه طعمی را چه افرادی دوست دارند. اشکالی که در نظرسنجی سنتی وجود دارد این است که در هر بار نظرسنجی از سابقه فرد اطلاعاتی وجود ندارد در حالی که ما در بپرسیم تاریخچه پاسخ‌های کاربران را داریم و میزان چرخش جهت‌گیری افراد نیز کاملا مشخص است. حالا اگر بخواهیم نتایج نظرسنجی در مورد طعم‌های آبمیوه‌ها را بررسی کنیم، با دقت بیشتری می‌توانیم بگوییم مثلا طعم الف را بیشتر افرادی انتخاب می‌کنند که ۸ تا ۱۰ ساعت در اینستاگرام هستند. این نتیجه شاید در ظاهر بی‌ربط باشد ولی برای شرکت مورد نظر می‌تواند بسیار مورد استفاده قرار گیرد و تبلیغات آن طعم خاص را در اینستاگرام انجام دهد. به علاوه این تحلیل‌ها الزاما از یک نظرسنجی به‌دست نمی‌آید و به صورت هفتگی اعضای بپرسیم به نظرسنجی‌ها پاسخ می‌دهند و تاکنون هر یک از اعضا نزدیک به ۳۰نظرسنجی را پاسخ داده‌اند.» نتایج نظرسنجیهای عمومی به صورت رایگان در وب‌سایت بپرسیم در دسترس قرار دارد.
- شیوه درآمدزایی بپرسیم
کاربران برای پاسخ به سوالات بپرسیم پولی پرداخت نمی‌کنند. «درآمد ما از دریافت سفارش نظرسنجی و تحقیقات بازار از شرکتهای مختلف است. به این صورت که به ازای پر‌شدن هر پرسشنامه ۱۵۰۰تومان از شرکت درخواست‌دهنده دریافت می‌کنیم. از طرف دیگر کاربران به‌ازای پاسخ به هر نظرسنجی امتیاز میگیرند که می‌توانند معادل نقدی آن را دریافت کنند که معمولا بسته‌ای ۱۰۰۰ تومان است یا اینکه در قرعه‌کشی‌ها شرکت کنند. اگر کاربری ۲۰ امتیاز کسب کند، می‌تواند در قرعه‌کشی شرکت کند و یا اینکه زمانی که امتیازشان به ۱۰۰ رسید، معادل نقدی آن را که ۲۰ هزار تومان است، دریافت کنند. ما به صورت فصلی قرعه‌کشی‌ها را برگزار می‌کنیم؛ یعنی ۴ بار در سال قرعه‌کشی داریم و کاربران می‌توانند از طریق وب‌سایت و اپلیکیشن اندروید و ios بپرسیم با ما در ارتباط باشند.» کاربران از طریق تبلیغات در کانال‌های تلگرامی مختص به هر شهر عضو بپرسیم می‌شوند. «با تبلیغاتی که انجام دادیم، برای اینکه کل جامعه ایران را پوشش دهیم در کانال‌های تلگرام اختصاصی مربوط به هر شهر تبلیغات انجام دادیم و برای هر شهر هم سقف جذب عضو قرار دادیم و بیشتر از تعدادی که مشخص کردیم عضو جذب نکردیم تا تعادل جامعه آماری به هم نخورد و البته این جامعه آماری روز‌به‌روز در حال بزرگ‌تر‌شدن است. همچنین ما سیستم referral نیز راه‌اندازی کردیم که افراد به ازای دعوت دوستانشان امتیاز کسب می‌کنند و این سیستم باعث شده روزانه نزدیک به ۲۰۰ تا ۳۰۰ نفر عضو جدید داشته باشیم
تنها چند سال از عمرش می‌گذرد، اما آنچنان کاربرانش را مجذوب خود کرده که گویی سال‌هاست در میان آنها زندگی کرده است. هرچند یکی از مزایای دنیای استارت‌آپی این است که شرکتهای کوچک زودتر از آنچه فکرش را کنند تبدیل به برندهای بزرگ می‌شوند، اما در سیل بی‌شمار این استارت‌آپ‌ها، تلگرام سریع‌تر از همه رکاب‌هایش راه پیشرفت را پیموده و نامش در میان برنامه‌های پیام‌رسان موبایلی سرآمد است. حداقل در ایران، هر کس یک اسمارت‌فون به دست داشته باشد، نام تلگرام به گوشش خورده و می‌داند با نصب آن می‌تواند به دوستانش پیغام دهد، در گروه‌های چند هزار نفره عضو شود و کانال‌های اطلاع‌رسانی را دنبال کند. تمام اینها تنها بخشی از ویژگی‌های اپلیکیشن هوشمندی است که در شروع کار تنها هدفش امکان ارسال پیام‌های سریع و امن برای کاربران بود. برنامه‌ای که امروز از رقبایی چون واتس‌آپ و لاین و وایبر سبقت گرفته و ماهانه ۱۰۰ میلیون نفر کاربر فعال دارد.
- تولد ایده‌ای به نام تلگرام
استارت‌آپ‌ها اغلب از بنیان‌گذارانشان پیشی میگیرند و این یکی از خواص راه‌اندازی کسب‌وکارهای اینترنتی در دنیای امروز است. بیش از آنکه مهم باشد چه کسی فلان وب‌سایت یا بهمان اپلیکیشن را طراحی کرده، مهم آن است که ایده به‌خودی‌خود چیست، چه چیزی به دنیای ما اضافه کرده و قرار است به چه کارمان بیاید. تلگرام هم تافته جدا بافته‌ای از این قافله نیست. همه ما بسیار پیش‌تر از آنکه بدانیم چه کسانی ایده‌پردازان آن بوده‌اند، چه کسی مدیرعامل این شرکت چند میلیون دلاری است و در کجای جهان مستقر شده، اپلیکیشن تلگرام را روی موبایل‌های هوشمندان نصب کرده بودیم، غرق در گروه‌های دوستی و خانوادگی‌مان شده بودیم و اخبار و استیکر برای هم می‌فرستادیم.
پاول دورف که او را مارک زاکربرگ روسیه می‌نامند، یکی از ایده‌پردازان و بنیان‌گذارانی است که تلگرام حیاتش را مدیون اوست. مدیرعامل ۳۲ساله تلگرام که دو سال قبل، زمانی که دولت روسیه خواهان به دست گرفتن امتیاز شبکه اجتماعی او با نام «وی کانتکت» شد، سرمایه ۲۶۰ میلیون دلاری خود را زیر بغل زد و کشورش را ترک کرد. در آن زمان وی کانتکت ۳۵۰ میلیون کاربر داشت و محبوبیتش در روسیه فراگیرتر از فیس‌بوک بود. پاول به همراه برادرش نیکولای، که یکی دیگر از ایده‌پردازان تلگرام است، تعدادی از کارمندان نزدیک خود را به دفتری در بوفالوی نیویورک برد و در آنجا استارتآپ جدیدی را آغاز کرد. کمتر از شش ماه بعد، در چهاردهم آگوست ۲۰۱۳ نسخه آی.او.اس تلگرام برای دانلود در اپ‌استور قرار گرفت و در اکتبر همان سال نسخه اندروید این اپلیکیشن در اختیار کاربران قرار گرفت. تلگرام در حالی پا به دنیای استارت‌آپ‌ها گذاشت که باور داشت امن‌ترین اپلیکیشن پیام‌رسان است و هیچ‌کس قادر به کدگشایی پیام‌های آن نخواهد بود. این اطمینان آنقدر جدی بود که تلگرام برای کسی که می‌توانست محتوایش را رمزگشایی کند، جایزه‌ای ۲۰۰ هزار دلاری در نظر گرفت.
- هنوز کسی ارزش تلگرام را نمی‌داند
تلگرام در جواب به محدودیت‌ها و تلاش برای نظارت بر شبکه‌های اجتماعی متولد شد و در طول حیات خود همواره سعی داشته در برابر فیلتر شدن‌ها و اعمال نفوذها مقاومت کند و به‌عنوان اپلیکیشنی مستقل تنها در خدمت مردم عمل کند. در همان ماه اول شروع به کار، تلگرام ۱۰۰ هزار کاربر فعال روزانه داشت، رقمی که یک سال بعد جای خود را به ۱۵ میلیون کاربر فعال روزانه داد و در دسامبر ۲۰۱۴ تعداد کاربران تلگرام به ۵۰ میلیون نفر رسید و این دستاوردی بی‌نظیر برای اپلیکیشنی بود که زمان چندانی از ورودش به بازار نمی‌گذشت. آخرین آمار سایت تلگرام در فوریه ۲۰۱۶ تعداد کاربران فعال ماهانه‌اش را ۱۰۰ میلیون نفر اعلام کرده است. روزانه ۳۵۰ هزار کاربر جدید به خانواده میلیونی تلگرام اضافه می‌شوند و حدود ۱۵ میلیارد پیام در طول روز از طریق این اپلیکیشن به مقصد می‌رسند.
پاول دورف که تجربه راه‌اندازی استارتآپ دیگری را که در کشورش تبدیل به یک برند بومی شده بود دارد؛ درباره موفقیتش در تلگرام می‌گوید: «به گمان من موفقیت در معنای کلی یعنی به وجد آمدن از کاری که روی آن تمرکز داشته باشیم. این هیجان زمانی حاصل می‌شود که به صداهای درونتان اتکا کنید. صداهای اطراف را که به شما می‌گویند چه چیز درست یا چه چیز اشتباه است را کنار بگذارید. کمی به خودتان زمان فکر کردن بدهید و بدانید موفقیت را در چه چیز جست‌وجو میکنید.» هنوز آمار دقیقی از ارزش برند تلگرام وجود ندارد، اما بنیانگذارانش اعلام کرده‌اند که هرگز قصد فروش آن را ندارند، چراکه اپلیکیشنی تماما رایگان برای مردم است و نه ابزاری برای تبلیغ و کسب درآمد. تیم اولیه ایده‌پردازان و طراحان تلگرام در سال چندین بار به کشورهای مختلف سفر می‌کنند و شرکت خود را از مناطق مختلف دنیا تحت کنترل دارند. دفتر مرکزی آنها اما این روزها در برلین آلمان بنا شده است. پیش‌بینی اینکه تلگرام چقدر در دنیای برندهای برتر فضای وب دوام می‌آورد، چندان کار ساده‌ای نیست. هرچند این روزها یکی از محبوب‌ترین اپلیکیشن‌های پیام‌رسان است و ایران، روسیه، عربستان سعودی، مصر و اسپانیا به ترتیب بیشترین کاربران آن را ساخته‌اند، با این حال مخاطبان استارتآپهای پیام‌رسان تاکنون نشان داده‌اند که چندان به فضایی که از آن استفاده می‌کنند، وفادار نیستند و پایین آمدن چندروزه، باگ‌های ساده و محدودیت‌های فرمی کفایت می‌کند تا یک اپلیکیشن را به نفع دیگری کنار بگذارند.
امتداد حضور اپلیکیشن‌های پیام‌رسان تا حد زیادی منوط به کاربران فعال آن‌هاست و تلگرام در این میانه آنقدر خوش‌اقبال بوده که هنوز کاربران مجازی را به دنبال خود می‌کشاند. ایده‌های تلگرام گاهی آن را فراتر از یک ابزار صرف پیام‌رسانی برده، قابلیت‌هایی چون استفاده از روبات‌های تلگرامی، کانال‌های متعدد و گروه‌هایی که تا ۵ هزار نفر عضو می‌توانند در آنها فعالیت کنند ویژگی‌های متمایزی است که امکان گفتگو و شکل‌گیری حوزه عمومی در این پلتفرم را بیشتر قوت می‌بخشند و شاید همین خواص منحصربهفرد ادامه حیات این برند جوان را تضمین کنند
مجله اینترنتی فوربس ادعا می‌کند که در سال ۲۰۱۴ بیش از ۳ هزار استارتآپ در هند شکل گرفته و این کشور قصد دارد تا سال ۲۰۲۰ بیش از ۱۱هزار استارتآپ از آب‌وگل درآمده دیگر به بازار جهانی معرفی کند. به نظر می‌رسد که روی کارآمدن و پیشرفتکسب‌وکارهای جوان اینترنتی در هند روندی زودگذر نباشد و عواملی چون سرمایه در دسترس، مهندسی و برنامه‌نویسی موفق و ماهیت کارآفرینی خلاق و مولد دست به دست هم داده‌اند تا هند را به قطبی پویا برای برندهای جوان دنیای شرق تبدیل کنند. زمانی تصور این بود که یگانه استارتآپهای موفق هندی در زمینه نرم‌افزار شکل میگیرند و رشد می‌کنند، اما حالا کسب‌وکارهای جوان اما موفق دیگری در زمینه‌های مختلف برندهای بومی در این مختصات شکل داده‌اند و تزریق سرمایه همچنان به آنها ادامه دارد.
یکی از این استارتآپهای کوچک، doorkeys نام دارد که پیوندی میان بنگاه‌های املاک و دنیای تکنولوژی در هند است. خرید و فروش و اجاره خانه در کشوری با جمعیت میلیاردی کار چندان ساده‌ای نیست و حالا دُرکیز با نمایش مجازی خانه‌ها و آپارتمان‌های اجاره‌ای، قصد دارد انقلابی در اقتصاد خرید و فروش املاک در کشورش ایجاد کند.
- بخت روشن کسبوکار سنتی در دنیای مدرن
دُرکیز به عنوان اولین کسبوکار اینترنتی هندی در زمینه معاملات ملکی در سال ۲۰۱۴ و توسط یک کارآفرین سنتی اهل دهلی راه‌اندازی شد.
سابهاش بدی، بنیانگذار این استارتآپ در ۴۶ سالگی سراغ ایده راه‌اندازی بنگاه مجازی معاملات ملک و خانه رفت، در حالی که به گفته خودش نیاز مالی به این کار نداشت و تنها می‌خواست شانس کسبوکار کهنه‌کار خود در دنیای مدرن را امتحان کند.
هرچند بیزینس جوان او اکنون بعد از گذشت سه سال بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ارزش دارد و به نظر می‌رسد به ثمر رسیده باشد. سابهاش بدی درباره ایده دُرکیز می‌گوید: «من مدت‌ها به دنبال سرمایه‌گذاری روی استارتآپهای کوچک هند بودم، اما گمان نمی‌کردم مشاوره املاک زمینه مناسبی برای ورود به این عالم باشد. با این‌حال وقتی ایده‌ام را با مارجان باسو، که از کارآفرینان جوانی بود که می‌شناختم، مطرح کردم، او به شدت استقبال کرد و تصمیم گرفتیم اولین پلتفرم مجازی معاملات خانه در کشور را راه‌اندازی کنیم».
البته سابهاش بدی می‌نویسد که روزهای اول ورود به دنیای استارت‌آپ‌ها چندان برای او راحت نبوده است و خاطرات عجیبی از آن دوران دارد. او می‌گوید: «من برای اولین‌بار سراغ سرمایه‌گذاران و شرکت‌هایی می‌رفتم که تنها چند جوان که کمتر از نصف سن من، عمر داشتند، آن را می‌گرداندند. اوایل، این ماجرا خیلی برایم گران بود. حس می‌کردم با این همه سابقه در کارآفرینی و کسبوکار باید برای چند جوان برهان و منطق بیاورم اما به مرور فهمیدم تنها کمی انعطاف لازم است تا زبان یکدیگر را بفهمیم».
بیزینس مشاوره املاک در هند، با توجه به وضعیت اقتصادی این کشور عموما در خدمت طبقات مرفه جامعه است.
هزینه‌های بالای معاملات ملکی برای بسیاری از طبقات دشوار است و به همین خاطر معامله خانه در طبقه متوسط و پایین به دور از واسطه بنگاه‌های معاملات ملکی انجام می‌شود و به همین خاطر اغلب این معاملات با کلاهبرداری، اطلاعات محدود از خانه، کیفیت پایین و مشکلاتی از این دست همراه هستند. دُرکیز اما با این ادعا وارد بازار شد که با کاهش هزینه واسطه‌های معامله، امکان اجاره و خرید و فروش خانه‌های باکیفیت برای طبقه متوسط را فراهم می‌کند.
حق کمیسیون این بنگاه مجازی بسیار پایین‌تر از بنگاه‌های دیگر است.
وب‌سایت مجازی خرید و فروش خانه با شروع کار در شهرهای بزرگ هند چون دهلی، بمبئی، بنگلور و جی‌پور توانست کمتر از یک سال به ارزشی بیش از ۲ میلیون دلار دست یابد.
- رقابت با ۵۰۰ هزار دلال بومی
به گفته بنیانگذارانش، دُرکیز دیگر یک دلال نیست، بلکه کارگزار حرفهای معامله ملکی است که قرار نیست سر مشتری را کلاه بگذارد، بلکه می‌خواهد متناسب با منطقه جغرافیایی، سرمایه، متراژ و امکانات درخواستی مشتری به او یک خانه مناسب را پیشنهاد دهد و به نظر می‌رسد رمز موفقیتش هم، حذف همین دلالان واسطه‌ای در کشوری است که عموما سر خریداران و فروشندگان خانه شیره می‌مالند.
مارجان باسو درباره استارتآپ جوانشان که امروز بیش از ۱۴ درصد معاملات ملک و آپارتمان در کشور از طریق آن انجام می‌شود، می‌گوید: «سیستم کاری ما ساده است. حجم انبوه معاملات در سراسر کشور، با کمیسیون کم و کارگزاران حرفهای».
با وجود فعالیت بیش از ۵۰۰ هزار دلال و مشاور املاک در هند، رقبای دُرکیز در این عرصه کم نیستند.
آن هم رقابتی که هنوز بسیاری از خریداران و مشتریان سنتی به آن اعتماد نمی‌کنند و حاضر به همکاری در آن نیستند. با این وجود سهم این استارتآپ از معاملات خود در سه سال اول حیاتش بیش از ۸۰ میلیون دلار برآورد شده و هنوز این بنگاه مجازی به شهرهای کوچک کشور راه پیدا نکرده است.
حالا با داشتن ۳۰ نفر کارمند، فعالیت این استارتآپ بومی به ۶ شهر در هند گسترش پیدا کرده و بنیانگذارانش امید دارند که چیزی نمانده تا استارتآپ آنها به همه مرزهای کشور سرایت کند و سهم خود از بازار خرید و فروش املاک را به ۲۰ درصد برساند
برندها الزاما به دنبال شهرت فراگیر، جذب سرمایه‌های فراوان و مشتریان بازار جهانی نیستند. بعضی از آنها مختصات محدودی را برای رشد برمی‌گزینند و تصمیم میگیرند در همان جغرافیای کوچک بهترین خدمات را به مخاطبانشان عرضه کنند. در میان هزاران برندی که در هر حال در جهان ما زیست می‌کنند و نامشان به گوش ما نخورده، استارتآپهای نوپای اینترنتی بخش بزرگی را به خود اختصاص داده‌اند. از سایت‌ها و اپلیکیشن‌های مسیریاب محلی گرفته تا فروشگاه‌های مجازی تهیه غذا و محصولات خانگی. آنها در حوزه محدود خودشان برندهایی شناخته‌شده و قابل‌اطمینان هستند و شاید یکی از دلایل موفقیتشان خدمات‌رسانیباکیفیت در وسعت کم باشد.
یکی از این استارتآپهای مجازی فروشگاه عرضه وسایل خانه و آشپزخانه در نیوجرسی آمریکاست. فروشگاهی که ایده راه‌اندازی آن از چند پارکینگ همسایه در شهر مانتین‌ساید آغاز شد. هشت سال قبل سه زن خانه‌دار که مشغول بزرگ کردن فرزندان قدونیم قدشان بودند، تصمیم گرفتند پس‌انداز محدود خود را جمع کنند و از جشنواره فروش محصولات خانگی چند برند مشهور چون سامسونگ، بست و بوش محصولات متنوعی خریداری کنند. اولین خرید عمده آنها چندین دستگاه آبمیوه‌گیری، خردکن برقی و قهوه‌ساز بود. پارکینگ خانه جاستینا ویلک را محلی برای بسته‌بندی مجدد این محصولات کردند و در هر بسته چند کارت خرید طراحی‌شده قرار دادند. این سه نفر با کمک فرزند جاستینا وب‌سایتی طراحی کردند و محصولاتشان را با قیمتی ارزان‌تر از بازار و با پیک رایگان برای فروش در سایت گذاشتند و اینگونه بود که اولین فروش وب‌سایت «طراح وسایل خانه» (Designer appliances) رقم خورد.
از سال ۲۰۰۸ تا امروز، وب‌سایت «طراح وسایل خانه» سفارش‌های خود را به بیش از ۲۰۰ هزار خانه در ایالت نیوجرسی رسانده است، اما هنوز قصد توسعه فروش خود به ایالت‌های دیگر را ندارد. با این حال خلاقیت موسسان این سایت تمامی ندارد و امکاناتی که آنها هرساله به فروشگاه خود اضافه می‌کنند، آنها را در جغرافیای محدودشان یکه‌تاز کرده است. یکی از نوآورانه‌ترین خدمات این فروشگاه مجازی، پیشنهاد خرید محصولات مناسب با بودجه کاربران است. به این شکل که اعضا بودجه نسبی خود را وارد می‌کنند و «طراح وسایل خانه» مجموعه محصولات خانه و آشپزخانه را به آنها پیشنهاد می‌دهد. برتری دیگر این سایت، عکس‌های حرفهای آن از دکورهای خانگی است که به مشتریان اجازه می‌دهد کالایی را که با شمایل خانه آنها هماهنگی بیشتری دارد خریداری کنند. این استارتآپ هشت‌ساله از دو سال قبل فروشگاه‌های خود در شهرهای مانتین‌ساید و مونت‌کلیر را بازگشایی کرد تا علاوه بر کسبوکار اینترنتی، فضایی برای تجربه خرید خیابانی را به مشتریانش بدهد. این فروشگاه نیز با تمام فروشگاه‌هایی که نیوجرسی‌ها از آن وسایل خانه می‌خرند، متفاوت است. در این فروشگاه‌ها قسمتی به نام «آشپزخانه زنده» وجود دارد که محصولات آشپزخانه‌ای چون گاز، یخچال، فر و وسایل پخت‌وپز در این آشپزخانه وجود دارد. کارکنان این بخش که خود آشپز هستند، با کمک مشتریان و به پیشنهاد آنها غذایی از منوی آشپزخانه زنده انتخاب و دسته‌جمعی آن را طبخ می‌کنند. این اقدام نه‌تنها شیوه‌ای خلاق برای تبلیغ کالاهای پخت‌وپز است، که همزمان با درگیر کردن مشتریان در تجربه آشپزی نام و خاطره فروشگاه را در ذهن آنها جاودان و احتمال مراجعه بعدی مشتری را بیشتر می‌کند.
«طراح وسایل خانه» استارت‌آپی است که هدف اولیه بنیانگذارانش سرگرمی و کسب درآمدی محدود بود، در حالی که امروز فروشگاهی است که بسیاری از زنان ایالت نیوجرسی نام آن را شنیده‌اند و تجربه خرید از آن را دارند. ماجرای این برند نوپا به همین‌جا ختم نمی‌شود و شاید جاستینا و همکارانش در آینده‌ای نه‌چندان دور مرزهای خدمات خود را به شهرهای دیگر آمریکا و دنیا گسترش دهند، اما به نظر می‌رسد این روزها آنچه رمز موفقیت آنها شده، شناخت ظرفیت خدمات‌رسانی و محدود کردن کسبوکار خود به جغرافیایی خاص برای حفظ سطح کیفیت کاری است.
چرا شرکت اپل این همه نوآور است؟ سال به سال آنها گوی خلاقیت را از همه رقبایشان می‌ربایند، در حالی که فقط یک شرکت کامپیوتری هستند و دسترسی مشابهی به استعدادها، به بنگاه‌ها، به مشاوران و رسانه دارند. پس چه چیز آنها را متمایز می‌کند؟ یا چرا مارتین لوترکینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها کسی نبود که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ چرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند، وقتی که مطمئنا تیم‌های دیگری با سرمایه بیشتر و شایستگی بیشتر حضور داشتند، اما نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند.»
سایمون سینک که شرکتهای تجاری او را متخصص رهبری می‌دانند، با مثال‌زدن شرکت اپل، شخصیت مارتین لوتر کینگ و برادران رایت می‌گوید چگونه در پس اتفاقات و آفرینش‌های جاودانی که در زندگی می‌شناسیم، افرادی نهفته‌اند که در یک کلام «الهام‌بخش» هستند. او با یاد کردن از نمونه‌های رهبری موفق در طول تاریخ به مدل بیزینسی ساده‌ای می‌رسد که نامش را «با یک چرا شروع کنیم»، گذاشته است؛ مدلی که در دایره طلایی آن چرایی یک کارآفرینی، اقدام اجتماعی، راه‌اندازی کسبوکار یا شروع برای هر خلاقیت دیگر را در نظر می‌گیرد. باور او این است که انسان‌های الهام‌بخش می‌توانند دیگران را دنباله‌رو رویاهای خود کنند و آنها مجاب شوند که آن ایده دست‌یافتنی است.
- چرا کاری را که انجام می‌دهم، انجام می‌دهم؟
«چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟» سایمون چند سوال ساده را مطرح می‌کند که به گمانش محور اصلی مدل دایره طلایی را شکل داده‌اند. این نظریه مختصر توضیح می‌دهد که چرا بعضی شرکتها و بعضی رهبران می‌توانند الهام‌بخش باشند، در حالی که دیگران نمی‌توانند. تک تک افراد، شرکتها و سازمان‌ها در این سیاره می‌دانند که چه می‌کنند.
بعضی می‌دانند که چگونه آن را انجام می‌دهند، چگونه ارزش‌آفرینی می‌کنند، چگونه به سود بیشتری می‌رسند و چگونه خود را جهانی می‌کنند اما خیلی کم‌اند افراد یا برندهایی که می‌دانند چرا کاری را که انجام می‌دهند، انجام می‌دهند و این چرا به معنای سودآوری نیست.
سودآوری یک نتیجه است. منظور از «چرا» این است که هدفتان چیست؟ انگیزه‌تان چیست؟ باورتان چیست؟ برند شما به چه دلیل وجود دارد؟ چرا صبح از تختخواب برخاستید؟ و چرا باید چیزی خلق کنید؟ سایمون می‌گوید: «روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار‌کردن ما از بیرون به درون است؛ چیزی که برای همه ما بدیهی است. اما رهبران و شرکتهای الهام‌بخش، صرف‌نظر از سابقه کاری و اندازه‌شان، صرف‌نظر از صنعت‌شان، می‌اندیشند، عمل می‌کنند و ارتباط برقرار می‌کنند از درون به بیرون. به عبارت دیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار می‌کنیم، مردم می‌توانند حجم گسترده‌ای از اطلاعات پیچیده را بفهمند مثل قابلیت‌ها و مزایا و مسلمات و ارقام. اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند. وقتی ما می‌توانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم، اجازه می‌دهیم که مردم آن را بررسی منطقی کنند و در عین حال می‌دانیم توانایی تسلط بر تفکر و رفتار آنها را پیدا کرده‌ایم.»
- مردم دلیل شما را می‌خرند نه محصول شما را
شرکت اپل که همه ما محصولاتش را می‌شناسیم و از آنها استفاده می‌کنیم، اگر می‌خواست محصولاتش را مانند بسیاری از برندهای رقیب بفروشد، در پیام تبلیغاتی‌اش میگفت: «ما کامپیوترهای عالی می‌سازیم. آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان و کاربرپسند است. مایلید یکی بخرید؟» بیشتر ما اینگونه ارتباط برقرار می‌کنیم. اکثر بازاریابی‌ها و خرید و فروش‌ها به این شیوه انجام می‌شوند.
می‌گوییم چه کار می‌کنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایر می‌کند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم؛ ایده و محصول ما را بخرند، در حالی که این شیوه هرگز الهام‌بخش نیست.
اما شرکت اپل اینگونه برندش را تبلیغ می‌کند: «در هر کاری که می‌کنیم، به تغییر وضعیت موجود باور داریم. ما به متفاوت فکر‌کردن باور داریم. روش ما برای به چالش‌کشیدن وضعیت موجود، ساختن محصولاتی با طراحی زیبا، ساده و کاربرپسند است.
مایلید در تجربه محصولات ما شریک شوید؟» تنها ترتیب اطلاعات جابه‌جا می‌شود و اینگونه کامپیوترهای اپل به فروش می‌روند. ما حتی mp3های اپل را می‌خریم، با آنکه می‌دانیم محصول اصلی این شرکت نیستند اما کمتر کسی می‌داند شرکت دل که رقبای کامپیوتری اپل است، سال‌ها MP3 تولید می‌کرد و مشتری چندانی نیست. پس باید بدانید که مردم محصول شما را نمی‌خرند، آنها دلیل کار شما را می‌خرند. برای مردم مهم نیست که چه کاری میکنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را میکنید.
- قانون نشر نوآوری چه می‌گوید؟
همه ما در زمان‌های مختلف و در مواجهه با تکنولوژی‌های متنوع در جایی از طیف نوآوری قرار می‌گیریم. قانون انتشار نوآوری به ما می‌گوید که اگر می‌خواهی در بازار پذیرفته شوی، باید به ایده‌ات باور داشته باشی. مهم نیست در شروع کار این باور چقدر باشد، مهم آن است که عده‌ای دنباله‌رو آن باور شوند. همان کسانی که در قانون نوآوری پذیرنده‌های اولیه هستند، کسانی که در مواجهه با یک محصول تکنولوژی تصمیم دلی میگیرند و به سراغش می‌روند، بی‌آنکه کسی پیش‌تر آن محصول را امتحان کرده باشد. اینها کسانی هستند که شش ساعت در صف می‌ایستند که یک آیفون تازه وارد بازار شده را بخرند.
در حالی که می‌توانند یک هفته بعد راحت به فروشگاه رفته و یکی از روی پیشخوان بخرند. اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار برای تلویزیون‌های مسطح وقتی که تازه آمده بود، خرج کردند، با وجود اینکه تکنولوژی آن پایین بود چراکه می‌خواستند اولین مصرف‌کنندگان تکنولوژی باشند و رسیدن به این کاربران دلی و وفادار وقتی میسر است که باوری در پس یک برند وجود داشته باشد.
«کودکان را کارآفرین بار بیاوریم» عنوان سخنرانی «کامرون هرولد» در وب‌سایت تد است؛ کسی که از کودکی تجربه‌های کوچک کارآفرینی را پشت سر گذاشته و امروز کارآفرینان پنج قاره او را به ساده‌سازی مدلهای کسبوکار می‌شناسند. حالا بعد از بیست سال تجربه در دنیای کسبوکار، نوشتن کتاب و راه‌اندازی شرکت مدل‌سازی کسبوکار هرولد، او خود را یک معلم کارآفرینی می‌داند. مدتی است که مشغول طراحی مدلهای کارآفرینی برای کودکان شده و قصد دارد والدین و معلم‌ها را قانع کند تا کودکانی کارآفرین و خلاق پرورش دهند. کامرون هرولد باور دارد اگر در حال و روز کودکی که از مدرسه دلزده شده، در کلاس‌های درس مردود می‌شود یا با همکلاسی‌هایش در تضاد است، کند‌و‌کاو کنیم، احتمالا از دل او یک کارآفرین بیرون می‌آید. خواندن حرفهای او در تد راجع به کمک به شکوفاکردن کارآفرینان بالقوه، چه در کودکی و چه در بزرگسالی، خالی از لطف نیست.
- وکیل نشو، کارآفرین شو!
حاضرم شرط ببندم که من احمق‌ترین فرد این جمع هستم، چون در مدرسه قبول نمی‌شدم. من همیشه با مدرسه در کشمکش بودم، اما چیزی که در آن سن کم هم می‌دانستم این بود که من عاشق پول و عاشق کسبوکار هستم و من برای کارآفرینی خلق شده بودم. احساس می‌کنم ما فرصت پیداکردن بچه‌هایی که خصلت کارآفرینی دارند را از دست می‌دهیم، آنها را هر چیزی بار می‌آوریم مگر کارآفرین. بچه‌های ما فکر می‌کنند کارآفرین‌بودن کاری متعلق به دنیای بزرگسالان است، ما رویه «باحال» این دنیا را به آنها نشان نمی‌دهیم.
همه ما در عالم کودکی رویاها و شوق و خیال انجام کارهایی را داریم، اما در همان دوران کودکی این تصورات نابود می‌شوند، چرا که باید بیشتر درس بخوانیم، تمرکز کنیم یا معلم خصوصی بگیریم. والدینم برای من معلم خصوصی زبان فرانسه گرفتند و من هنوز در فرانسوی افتضاحم. دو سال قبل، من در برنامه ارشد کارآفرینی MIT برای کارآفرینانی از سراسر دنیا حرف زدم و بالاترین امتیاز را به عنوان سخنران کسب کردم. کلاس دوم دبستان که بودم، یک رقابت سخنرانی در سطح شهر را برنده شدم، ولی هیچ‌کس هیچ‌وقت نگفت: «هی، این بچه سخنران خوبیه». یک نفر هم نگفت:«اون رو برای سخنرانی پرورش بدیم.» به جای آن در درس‌هایی که ضعیف بودم، معلم خصوصی گرفتند.
من فکر می‌کنم ما باید بچه‌ها را به جای اینکه وکیل کنیم، کارآفرین تربیت کنیم. متاسفانه نظام آموزشی، دنیا را اینگونه تعلیم داده که همواره در گوش کودکان بخواند «هی، بیا دکتر یا وکیل شو» و ما مدام فرصت‌ها را از بین می‌بریم، وقتی هیچ‌کس هیچ‌وقت نمی‌گوید «هی، کارآفرین باش».
- کارآفرینی در هفت سالگی
چه می‌شد اگر می‌توانستیم کسانی که استعدادهای کارآفرینی دارند را تشخیص داده و آنها را برای کارآفرین شدن تعلیم بدهیم؟ می‌توانیم کودکانی داشته باشیم که کسبوکار راه می‌اندازند، به جای اینکه منتظر اعانه دولت باشند. اما ما یاد گرفته‌ایم که به بچه‌ها فقط نبایدها را آموزش دهیم؛ دست نزن، گاز نگیر، فحش نده. همین الان سیستم آموزشی ما به فرزندانمان یاد می‌دهد که دنبال شغل‌هایی مثل دکتر و وکیل‌شدن و حسابدار و دندانپزشک‌شدن و معلمی و خلبانی بروند و رسانه‌ها از سوی دیگر الگوهایی مثل یک خواننده، مدل یا قهرمان ورزشی را در ذهن آنها پررنگ می‌کنند. حتی برنامه‌های رشته MBA به بچه‌ها یاد نمی‌دهند که کارآفرین باشند. به همین دلیل من در رشته MBA تحصیل نکردم، چراکه این رشته به بچه‌ها یاد می‌دهد که چگونه بروند در شرکتهای بزرگ کار کنند. پس چه کسی این شرکتها را تاسیس کند؟
کارآفرین یعنی «فردی که تشکیلاتی را راه‌اندازی و اداره می‌کند و مخاطره کسبوکار خود را می‌پذیرد». این به این معنی نیست که کارآفرین باید MBA خوانده باشد. مستلزم این نیست که باید به فلان مدرسه رفته باشد یا نمرات عالی داشته باشد. شاید این دوگانه را شما هم زیاد شنیده باشید که کارآفرینی امری اکتسابی است یا مادرزادی؟ اولویت با کدام است؟ من فکر می‌کنم هیچ‌کدام باجی به دیگری نمی‌دهد و هر دو همزمان پیش می‌روند. می‌توانم بگویم من کارآفرین بار آمدم. از همان روزی که در هفت‌سالگی به جای بازی با بچه‌های محل به خانه همسایه‌ها می‌رفتم و از آنها می‌خواستم چوب‌لباسی‌های دسته چندمشان را به من بدهند، چرا که فهمیده بودم خشکشویی وینی پگ بابت هر چوب‌لباسی ۲ سنت به من خواهد داد. این اولین شرکت من بود، چرا؟ چون بعد از یک هفته سه نفر از بچه‌های محل را استخدام کردم و بخشی از سود را با آنها شریک می‌شدم تا تعداد فروشمان بیشتر شود.
- پدر و مادرها چه باید بکنند؟
ما امروز سیرتاپیاز مصرف‌کردن را به بچه‌هایمان یاد داده‌ایم، اما به آنها نمی‌گوییم پول درآوردن ارزشمند است و آنها نباید آن را هدر بدهند. یادم هست در شهر بنف در آلبرتا بودیم که یک پنی از دستم افتاد و پدرم مجبورم کرد لابه‌لای جمعیت زیاد پیاده‌رو آن را پیدا کنم و گفت: «من سخت کار می‌کنم که پول دربیاورم، نمی‌خوام یک بار دیگه ببینم که تو این پول رو هدر می‌دی!» و این جمله هنوز در خاطر من مانده است. به همین خاطر است که من با پول‌توجیبی بچه‌ها همیشه مشکل دارم. پول تو جیبی به بچه‌ها یاد می‌دهد که به استخدام شدن فکر کنند، منتظر چک و پرداخت منظم باشند. بچه‌ها اینطور کارآفرین بار نمی‌آیند. من دو بچه هفت و نه ساله دارم. از آنها می‌خواهم دور خانه و حیاط بگردند و وسایلی که احساس می‌کنند نیاز به تعمیر دارد، برایم بیاورند. بعد راجع به تعمیر مذاکره می‌کنیم. از آنها ایده می‌خواهم و اینکه دنبال راهی برای تعمیرش باشند و در ازای آن دستمزد میگیرند. آنها دستمزد ثابت ندارند، بلکه فرصت برای خلاقیت، یادگیری مذاکره و مهارت کار‌کردن دارند.
برای آنها هر شب قصه نخوانید. بگذارید دو سه شب هفته آنها قصه بگویند. چهار تا وسیله مثل یک پیراهن قرمز، مداد، یک عروسک و یک آیپد را نشان دهید و بگویید درباره اینها قصه بگویند. بگذارید خودشان فکر کنند، حلاجی کنند و ربط اشیای زندگی به هم را بفهمند. بچه‌ها را جلوی جمع ببرید و از آنها بخواهید که صحبت کنند، حتی اگر ایستادن در جلوی دوستانشان باشد. حرف زدن را بخشی از یک بازی ساده کنید. اینها خصیصه‌های کارآفرینی‌اند که باید تغذیه شوند و در هیچ کلاس درسی به آنها یاد داده نمی‌شوند.
به نظر من بعضی از ویژگی‌های کارآفرینی که باید در بچه‌ها تقویت شود، اینها هستند: نتیجه‌گرایی، استمرار، رهبری، درون‌نگری، همبسته‌بودن، ارزش‌ها. تمام این ویژگی‌ها درون کودکان شما دیده می‌شوند، فقط کافی است تقویت‌شان کنیم. در آخر باید نکته‌ای را متذکر شوم. خواهش می‌کنم بچه‌ها را به خاطر اختلال تمرکز درمان نکنید، مگر اینکه واقعا جدی باشد. همینطور در مورد جنون و استرس و افسردگی، مگر اینکه کشنده باشند. یک لحظه به اختلال دوقطبی کارآفرینی بزرگی مثل استیو جروتسون و جیم کلارک فکر کنید، آنها نت‌اسکیپ را خلق کردند. تصور کنید اگر به آنها ریتالین داده می‌شد، دیگر چنین دستاوردهای بزرگی در تکنولوژی نداشتیم
- «از سال ۸۴ کار در بستر وب را با طراحی سایت شروع کردم و در سال ۸۷ سایتی را راه‌اندازی کردم که خدمات مربوط بهسیستم مدیریت محتوای جوملا را ارائه می‌داد. در مالزی هم با یک شرکت آمریکایی همکاری می‌کردم و سیستم‌های تحت وب برای سازمان‌های دولتی می‌نوشتم. در آنجا توسعه‌دهنده ارشد بودم. بعد از اینکه از مالزی برگشتم استارتآپ stat77 که کار گوگل آنالکتیک را به همراه آمار تحلیلی و گراف‌های خیلی پیچیده انجام می‌داد، برای کاربر‌های ایرانی راه‌اندازی کردم. این استارتآپ سرمایه‌ای نزدیک به ۵۰ میلیون از بازار سنتی جذب کرده بود ولی به دلیل کم‌تجربگی من در این حوزه و مشکلاتی که از نظر مالی برای سرمایه‌گذار به وجود آمده بود، منابع مالی ما قطع شد و با وجود اینکه در ۷ماه به رشد خیلی بالایی رسیده بودیم و ۱۲ هزار سایت و وبلاگ عضو شده بودند، این استارتآپ شکست خورد.»
- شروعی دوباره
رضا با شکستی که در استارتآپ stat7 متحمل می‌شود، امید خود را از دست نمی‌دهد و سعی می‌کند که با الهام‌گرفتن از نقاط قوت و از بین بردن نقاط ضعف به حرکت خود ادامه دهد. او معتقد است اکوسیستمی که برای stat7 در نظر گرفته شده بود، بسیار پر‌خرج بوده و چون تمامی خدمات به پیشنهاد سرمایه‌گذار رایگان در اختیار کاربران قرار می‌گرفت، استارتآپ بسیار به تزریق مالی وابسته شده بود، باوجود اینکه خود او بر این باور است که باید از ابتدا برای فروش خدمات اکانت پریمیوم فکری می‌کردند. با این حال رضا تصمیم می‌گیرد که از شکست خود درس بگیرد و استارتآپ جدیدی را راه‌اندازی کند. «من به دوستانم مشاوره‌هایی در حوزه بازاریابی آنلاین می‌دادم. در کارهای تحقیقاتی که انجام می‌دادم، متوجه شدم حوزه بازاریابی محتوا در ایران بسیار مغفول واقع شده در صورتی که در دنیا این شیوه در حقیقت تنها شیوه‌ای از بازاریابی به حساب می‌آید که به خوبی جواب می‌دهد، از همین جا ایده گود کانتنت در ذهنم شکل گرفت و بعد از بررسی‌هایی که انجام دادم، تعداد انگشت‌شماری سایت را پیدا کردم که در این زمینه کار می‌کردند ولی ایرادات زیادی داشتند. من سعی کردم با درس‌گرفتن از اشکالات کار آنها و برطرف‌کردن آن، خدمات مورد قبولی به کاربران ارائه دهم.»
سایت‌های دیگر در این زمینه از نظر رضا اولا خیلی گران بودند و با هزینه‌های بالا خدمات ارائه می‌دادند، دوم اینکه کار را برای مشتری پیچیده می‌کردند و در نهایت از پشتیبانی خوبی برخوردار نبودند. «در گود کانتنت پشتیبانی آنلاین راه‌اندازی کرده‌ایم. همچنین مطالب را به‌سادگی توضیح داده‌ایم تا کاربران گیج نشوند و بتوانند سفارش و پرداخت آنلاین داشته باشند. قیمت خدمات ما در گود کانتنت در ابتدا کمتر از یک‌سوم قیمت و در حال حاضر نیز تقریبا نصف سایت‌های دیگر است.»
- خدمات گود کانتنت
رضا و تیمش در گود کانتنت به کسانی که سایت و وبلاگ دارند، در تولید محتوا و بازاریابی محتوا خدمات ارائه می‌دهند. «کاربران کلماتی را که می‌خواهند در مورد آن برایشان تولید محتوا شود، به ما می‌دهند و ما نیز به آنها منابع مختلف را برای تولید محتوا پیشنهاد می‌دهیم. محتوایی که ما در گود کانتنت تولید می‌کنیم سه ویژگی اصلی دارد؛ اول اینکه قبلا در وب فارسی کار نشده است، دوم حداکثر در ۲ ماه اخیر تولید شده است و سوم از منابع و سایت‌های معتبر انگلیسی استخراج شده است.
همچنین محتوایی که ما تولید می‌کنیم محتوای خام نیست، بلکه محتوایی است که در آن به چگونگی به‌کار‌گیری کلمات کلیدی در متن که سازگار با سئو باشد، جمله‌بندی و اینکه به صورت روان برای کاربر وب نوشته شده باشد، توجه می‌شود. ما در شرکت ویراستار، مترجم و سئو‌کار داریم که از همه نظر محتوا را مورد بازبینی قرار دهند.»
- دیجی‌کالا مشتری تکرار‌شونده گود کانتنت
رضا می‌گوید مشتری‌های گود کانتنت دو دسته هستند؛ مشتری‌های مقطعی که یک بار برای تولید محتوا سفارش می‌دهند و مشتری‌های تکرار‌شونده که به صورت دوره‌ای سفارش تولید محتوا می‌دهند. «در میان مشتری‌های تکرار‌شونده دیجی‌کالا مهم‌ترین مشتری ماست که ما برای محصولاتشان محتوا تولید می‌کنیم.
ما در گود کانتنت براساس تعداد کلمات از مشتریان هزینه دریافت می‌کنیم. به صورت کلی پنج دسته‌بندی قیمتی داریم ۰ تا ۸۰۰، ۸۰۰ تا ۱۲۰۰، ۱۲۰۰ تا ۱۸۰۰، ۱۸۰۰ تا ۲۳۰۰ و بالای ۲۳۰۰ کلمه. هزینه تولید محتوا تا ۸۰۰ کلمه ۱۴۷۰۰ هزار تومان است که تولید همین میزان محتوا در شرکتهای رقیب بالای ۳۰ هزار تومان است و برای ۱۸۰۰ تا ۲۳۰۰ حدود ۴۰ هزار تومان می‌شود. البته مشتریانی که به صورت تکرار‌شونده با ما کار می‌کنند بین ۷ تا ۱۵ درصد تخفیف میگیرند.»
- تاثیر بازاریابی محتوا بر میزان فروش آنلاین
با توجه به اینکه بازاریابی آنلاین و به ویژه بازاریابی محتوا یکی از روش‌هایی است که می‌تواند بخش اعظمی از هزینه‌ای که بابت آن صرف شده است را بازگشت دهد، رضا معتقد است در بازاریابی محتوا نه‌تنها هزینه بر‌می‌گردد بلکه محتوا به یک دارایی تبدیل می‌شود که به مرور زمان ارزشمندتر می‌شود و فرد به مرور زمان در حوزه کلمات کلیدی که مد نظرش است، صاحب ارزش می‌شود و به عبارت دیگر محتوا خلق ارزشی است که هر چه بگذرد ارزشمندتر می‌شود. «برای اینکه بتوانیم ارزیابی کنیم که هزینه‌ای که بابت بازاریابی محتوا صرف می‌شود چقدر بازگشت دارد، به درخواست یک شرکت هولدینگ که برایشان محتوا تولید کرده بودیم در محتوای تولید شده لینک‌های ترکینگ قرار دادیم و آن را به صفحات فروش و سفارش متصل کردیم که بفهمیم چقدر از بازدیدهای محتوا منجر به فروش می‌شود، جالب اینجا بود که هزینه‌ای که برای محتوا کرده بودند در سه هفته اول از سفارش‌ها پوشش داده شد.»
مصاحبه با موسس شرکت کاله، مردی که برند ساختن را به دنیا آموخت.
61 ساله و اهل آمل است. او نتیجه یک عمرکار و تلاش بی‌وقفه و خلاقانه است. با او در شرایطی مصاحبه کردیم که به تازگی و پس از ماه‌ها درمان جراحت‌های حادثه تصادف خودرو، برسرکار آمده بود، اما همانند گذشته فعال و پرجنب و‌جوش.
پشتکار و جدیت دور اندیشانه
61 ساله و اهل آمل است. او نتیجه یک عمرکار و تلاش بی‌وقفه و خلاقانه است. با او در شرایطی مصاحبه کردیم که به تازگی و پس از ماه‌ها درمان جراحت‌های حادثه تصادف خودرو، برسرکار آمده بود، اما همانند گذشته فعال و پرجنب و‌جوش. به کارش عشق می‌ورزد و اعتقاد دارد "این کشور نیازمند تولید و صنعت است. ما چند دانشگاه صنعتی داریم بدون اینکه صنعت داشته باشیم و یا به آن اهمیت بدهیم. "
درگفته‌های او هزاران نکته است. ازشکست و تلخ کامی می‌گوید، از تدریس خصوصی و پرداخت دستمزد کارگران با درآمد تدریس. از عدم همراهی‌ها، نامرادی‌ها ومهم تر از همه بی‌اعتنایی خودش به ناهمواری‌های راه می‌گوید.
سلیمانی نمونه یک کارآفرین ایرانی است. فکر و ایده نو را در تولید به کار انداخته و به دنبال منابع مالی و تجهیز رفته، خطر را پذیرفته، جانانه تلاش کرده تا توانسته است موفقیت را در آغوش بگیرد. حال که اندکی گشایش ملی پیدا کرده، فرصتی را برای دیدن و کاویدن از دست نمی‌دهد. به اینجا و آنجا می‌رود تا از روند‌های مشابه در کشورهایی که در این حوزه‌ها جلوترند خبر بگیرد. نمایشگاه‌های صنعت مربوطه را از دست نمی‌دهد. کتاب‌های مدیریتی می‌خواند. با مشاوران مدیریت نیز بیگانه نیست. از آموزه‌های مدیریت به خوبی استفاده می‌کند. مجموعه فراورده‌هایی که زیر نظر او تولید و پخش می‌شوند بسیار متنوع است طوری‌که گاه نگران می‌شویم آیا این همه تنوع گرفتاری‌زا نیست. با غلامعلی سلیمانی در پاییز 84 در دفتر کارش در خیابان آذربایجان گفت و گو کردیم.
لطفا خودتان را معرفی کنید.
غلامعلی سلیمانی متولد 25/3 / 1325 در شهرستان آمل. دوره دبستان و دبیرستان را درآمل گذراندم و بعد به تهران آمدم. دو سال پشت کنکور ماندم. پس از آن وارد دانشگاه ملی شدم و در رشته ریاضی تحصیل کردم. از سال دوم دانشگاه مشغول به کار شدم از همان سال هم شهریه دانشگاه را خودم پرداخت کردم. پدرم بابت این موضوع یک سال با من قهر کرد. از سال سوم و چهارم هم اولین کسی بودم که به دانشگاه ملی شهریه ندادم. خدا رحمت کند پروفسور پویان را که میگفت: چرا شهریه نمی‌دهی؟ گفتم: پول ندارم چه کار کنم، حاضر نیستم کار کنم و پول شهریه بدهم. با این همه پول نفت چه اثری دارد که من شهریه بپردازم یا نپردازم ؟گفت: سال قبل چه کار کردی؟ گفتم: سال قبل از بانک گرفتم. گفت: چرا الان نمی‌گیری؟ گفتم: صلاح نمی‌بینم، حالا من باید بمانم یا بروم؟ گفت: بمان. بعد گفتم: استاد شما ماهیانه سیصد تومان به دانشجویان پرداخت میکنید. امکان دارد به من هم این پول را بدهید؟ گفت: نمی‌دانم تو آمدی شهریه بپردازی یا شهریه بگیری؟ با این وجود پذیرفت ماهیانه آن سیصد تومان را به من نیز بپردازد.
در دوران سربازی هم کار می‌کردم. یک روز می‌رفتم دانش‌سرا درس می‌دادم. بقیه روزها هم تدریس خصوصی می‌کردم. همان روزها شرکتی راه انداختیم و تلاش کردیم پروفورم بفروشیم. سفارت‌های مختلف می‌رفتیم و نشانی به دست می‌آوردیم. آن زمان پروفورم را بیشتر برای اقلامی می‌خواستند که در ساختمان به کار می‌رفت.
از سال 50 تا 57 که به صورت جدی کار را شروع کردم، دو شرکت تاسیس کردم. یکی همان شرکت پروفورم و شرکت دیگری هم به نام مارکتینگ سرویس. اند. ریسرچ که با یک آمریکایی و یک هندی تاسیس کرده بودم. این شرکت درآمدی داشت و هزینه‌های شرکت دیگر را نیز جبران می‌کرد. و برای بقیه مخارج از بانک وام می‌گرفتیم. خلاصه انقلاب که شد آن دو از ایران رفتند. شرکتها عملا سود آوری نداشتند. با تدریس خصوصی، هم امورخودم را می‌گذراندم و هم حقوق کارمندان را می‌دادم.
سال 1356، در مکان فعلی شرکت کاله کارم را شروع کردم. این مکان مال خواهرم بود، می‌خواستند این جا را ماهی هفده تومان اجاره بدهند. به خواهرم گفتم این مکان را از شما ماهی بیست تومان اجاره می‌کنم. گفتند :مگر تو پول داری؟ چه طور می‌توانی این کرایه را بپردازی ؟ گفتم: نه، کار می‌کنم پول در می‌آورم و کرایه شما را می‌پردازم.
بالاخره همین مکانی را که امروز می‌بینید از خواهرم اجاره کردم و از صفر شروع کردم. پخش سوسیس و کالباس را با شرکت کالباس‌سازی گیلان آغاز کردم. قضیه از این قرار بود که آن زمان پودر سیر کیلویی 28 تومان بود و ما از چین پروفورم گرفته بودیم کیلویی هفت تومان. حتی هفت هزار تومان هم نداشتم که یک تن پودر سیر بیاورم و کار را راه بیندازم. شرکت گیلان قبول کرد پنج تن درخواست بدهد و ما پنج تن برایش آوردیم و به آنها تحویل دادیم. بعد یک روز مدیر شرکت گیلان آمد و گفت الا و بلا باید با من کار کنی. گفتم: من خودم شرکت دارم. گفت: تو آدم پی‌گیر و سالمی هستی. حدود دوسال و نیم حداقل هفته‌ای دومرتبه به من زنگ زدی که یک تن یا پنج تن پودر سیر بفروشی. به خاطر این کار و پی‌گیری‌هایت حتما باید با من کار کنی. گفتم : من شرکت دارم. خودم کار می‌کنم دلیلی ندارد آن را ول کنم. البته وضعمان هم خوب نبود. گفت: نه، حتما باید با من کار کنید. در نهایت با آنها به توافق رسیدیم که با هم همین‌جا پنجاه پنجاه کار کنیم. قرار شد پخش گیلان را راه بیندازیم. در ضمن خرید موادشان را از خارج و داخل تامین کنم. قرار شد ماهی ده هزار تومان به من بدهند. دو سه ماهی که گذشت گفتند نمی‌خواهیم در پخش با شما شریک باشیم.
مدت دو ماهی که آن جا بودم تولید کارخانه سه برابر شد. قبلا هر روز چهار تن تولید می‌کردند، اما ما چهار تن را به دوازده تن رساندیم. قبل از آن یک وانت جنس می آوردیم قرار بود یک هفته ای بفروشیم. حالا هر روز یک کامیون جنس می‌آمد و ما می فروختیم. کارگرها را تشویق می کردم روز و شب کار کنند و دست مزدشان را هم خودم می دادم. آن طرف در پخش سود می بردم و روزی پنج تومان یا ده تومان به کارگرها می دادم و آن ها هم می ماندند و کار می‌کردند. میکائیلیان شریکی داشت که می گفت در این کارخانه یا جای این آدم است یا جای من. شما انتخاب کنید. این آقایی که این جوری کار می کند دو روز دیگر صاحب این کارخانه است. من نمی توانم این موضوع را تحمل کنم. در نهایت، من با آن ها حساب و کتاب کردم و از هم جدا شدیم. اما بعد از فوت میکائیلیان همسر ایشان دوباره سراغ من آمد و گفت، شما باید در تولید به ما کمک کنید و بدون این که شریکش متوجه شود من در تولید با ایشان پانزده در صد سهیم شدم و کار را شروع کردیم. ظرفیت کارخانه را همان دوازده تن حفظ کردم. چون وضع مالی ام خوب شده بود، آن ده هزار تومان را هم از آن ها نمی گرفتم.
آن زمان آن ها یک سری دستگاه هایی داشتند که نصب نکرده بودند و همسر میکائیلیان با شریکش سر این موضوع اختلاف داشت. شریک میکائیلیان نمی خواست دستگاه ها نصب شود. همسر میکائیلیان به من گفت، چه کار کنیم. گفتم : کارخانه که حتما نباید در گیلان باشد. می توانیم در آمل کارخانه بزنیم. مجوز گرفتیم و من با یکی از دوستانم که تجربه کار در شرکت های پیچک، و یک و یک را داشت صحبت کردم و از او خواستم با ما کار کند. گفتم هر چه پیچک به تو می دهد من 25 در صد بیش تر می دهم بیا با من کار کن.
در نهایت رضایت آن آقا را گرفتم، اما بعد خانمشان گفتند من آمل زندگی نمی کنم و دوست دارم تهران بمانم. ایشان در وزارت صنایع کار می کرد گفتم شما یک مجوز کالباس سازی برای من در تهران بگیر آن وقت ما هم می آییم تهران. این خانم شیرازی بود و خداوند به تازگی فرزندی به آن ها داده بود و مادرشان برای مراقبت از فرزند ایشان به تهران آمده بود. من برای دیدن آن ها به منزلشان رفتم و دیدم این خانم تا چند روز دیگر باید سر کار برود و نوزاد احتیاج به مراقبت دارد و به هر حال اوضاع حسابی ناجور است. گفتم چرا با خودت لج می کنی. تو می توانی برگردی شیراز در وزارت صنایع کار کنی مادرت هم از پدرت و هم از بچه ات نگه داری کند و یک مجوز هم برای ما می گیری ما هم می آییم آنجا و یک کارخانه سوسیس و کالباس سازی درست می کنیم. من آنجا نماینده پخشی داشتم که با او تماس گرفتنم و گفتم شما جایی سراغ ندارید که برای ما اجاره کنید من می خواهم شیراز کارخانه بزنم. گفتند من خودم یک جایی دارم. من و شریکم رفتیم و محل را دیدیم. خلاصه قرار شد که به اندازه اجاره قانونی محل پخش کننده شیرازی سهام بدهیم. ماشین ها را از کارخانه گیلان برداشتیم و آن دوستم را هم که تجربه کار و تولید در دو کارخانه را داشت مدیر تولید کردیم. حالا کارخانه آماده بود، اما پولی نداشتیم که گوشت بخریم و ماشین ها را راه بیندازیم. از هر که می شناختیم پول قرض گرفتم و گوشت خریدم. فردی از نزدیکان میکائیلیان در کارخانه اش کار می کرد. به او گفتم تو در سوسیس و کالباس سازی استادی من می خواهم بیایی شیراز و این کاری را که بلدی به ما یاد بدهی او هم قبول کرد. تمامی این ماجراهایی که گفتم قبل از انقلاب اتفاق افتاد.
اوایل انقلاب بود. یک روز ساعت شش صبح داشتم می رفتم دفتر که یکی از این پخش کننده ها ی دوره گرد به نام شاطر حسین جلوی من را گرفت و سلام کرد. گفتم چه طوری؟ زد توی سرش و گفت بدبخت شدم. گفتم چرا ؟گفت من، نه تا بچه داشتم دیروز خانمم یک دو قلو به دنیا آورد، حالا شدند یازده تا. تو هم که سوسیس کالباس نداری من مانده ام این یازده تا بچه را چه طوری سیر کنم. گفتم خدا بزرگ است، ناراحت نباش. اما واقعیتش برای شاطر حسین ناراحت شده بودم. همان موقع یکی از مشتری هایم که برایش دو دستگاه همبرگرزنی وارد کرده بودم با من تماس گرفت و گفت من این دو دستگاه را نمی خواهم. هر جور که می توانی این ها را رد کن و پولش را برایم بفرست. ساعت هشت بود و از گیلان هم سوسیس و کالباس نیامده بود. می گفتند گوشت نیست. عصر رفتم یک چرخ گوشت خریدم و تصمیم گرفتم در همین دفتر همبرگرسازی راه بیندازم. آن دو دستگاه همبرگر ساز را هم که برای مشتری آورده بودم، خودم برداشتم. با آدم هایی که در این زمینه کار کرده بودند صحبت کردم و از آنها خواستم همبرگر سازی را یادم بدهند. روز اول از ساعت شش صبح تا ساعت دوازده شب به کمک چهار کارگر، 197 عدد همبرگر زدیم. سوسیس و کالباس کم بود. امثال شاطر حسین هم تعدادشان زیاد بود، آنها می آمدند جلوی شرکت و همبرگر ها را تازة تازه می بردند و حتی به سردخانه هم نمی بردیم. بنابراین، همبرگر را در همین شرکت راه انداختیم و سوسیس و کالباس در شیراز راه افتاد.
از پدر و مادر و خانواده خود بگویید.
من در یک خانواده صد درصد مذهبی بزرگ شدم. پدرم وکیل دادگستری بود. آن زمان بیش از چهار کلاس درس نبود. مادرم هم همان چهار کلاس درس را خوانده بود. پدرم از مکتب خانه شروع کرده بود چون علم و درس جدید در آن زمان نبود. بعد از مکتب به تهران آمده و در تهران درسش را تمام کرده بود. ابتدا معلمم بود و بعد وکیل دادگستری شد.
شما فرزند چندم هستی ؟
از پدرم دهم و از مادرم اول.
چند خواهر و برادر دارید ؟
برادرانم همه در سنین پایین فوت کردند. الان دو برادر و دو خواهر دارم. که همه از من کوچکترند. یک برادر، مدیر عامل فراورده های گوشتی آمل و دیگری مدیر عامل کاله است.
وقتی شما صحبت میکنید معلوم است محور همه فعالیت ها یک نفر بوده، غلامعلی سلیمانی. از کی حس کردید نمی توانید با دیگری کار کنید؟
من همیشه حس می کردم می توانم با دیگران کار کنم. اما این جا آدم ها خیلی اهل کار نیستند. همه آدم ها یی که ابتدا کار را با من شروع کردند، به زور مجبورشان می کردم شریکم شوند. مثلا موقعی که همبرگر سازی را شروع کردم از یکی از دوستانم خواستم بیاید و با من کار کند پیشنهاد کردم پنجاه در صد بیش از کار سابقش به او حقوق بدهم و در سود هم شریکش کنم. گفت اگر نتوانی پولم را بپردازی چه؟ البته درست میگفت، چون آن موقع پولی نداشتم. می رفتم تدریس خصوصی می کردم تا سر ماه بتوانم پول ایشان را بپردازم.
پس رشته ریاضی خاصیتش همین است؟
نه. دو خاصیت دارد. اول این که سلول های مغزی آدم را باز می کند. آدم می داند که چه راهی را باید برود. البته به دیگران جسارت نمی کنم.
من هنوز منتظرم پاسخ سوال قبل را بشنوم.
از کلاس هشت و نه به این فکر بودم که کار آزاد داشته باشم. آن موقع به هم کلاسی هایم که الان بعضی از آن ها همکاران من هستند، می گفتم ما می توانیم با دو هزارتومان یک تاکسی بخریم و در شهر آمل با هم کار کنیم. آن موقع می توانستیم این کار را بکنیم. به ویژه این که یکی از دوستانم وضع خوبی داشت و می توانست این پول را فراهم کند. اما همکلاسیهایم به من می خندیدند و می گفتند توخل شدی.
بعد در دانشگاه هم به این فکر می کردم که باید کار کنم. با این که در خانواده‌ای مرفه بزرگ شده بودم، اما مرتب به این فکر می کردم که باید کسب وکار راه بیندازم. پدرم مخالف بود. می گفت آدم باید عالم باشد. باید درس بخواند. چون خودش عاشق درس خواندن بود. اما من اعتقاد نداشتم که آدم باید فقط درس بخواند. می گفتم آدم باید زندگی کند. برای زندگی علاوه بر این که نیاز به فکر و عقل هست، نیاز به پول هم هست. برای به دست آوردن پول هم باید کار کرد. بنا بر این همیشه به این فکر می کردم که چه کاری باید انجام دهم. آن موقع که دانشجو بودم بیش از ماهی هزار تومان در آمد داشتم. سیصد تومان از دانشگاه میگرفتم. هفته ای دو روز هم در یک مدرسه کار می کردم. ماهی سیصد تومان هم آن جا در آمد داشتم. ماهی ششصد یا هفتصد تومان هم تدریس خصوصی می کردم. خلاصه وضعم از بقیه دانشجو ها بهتر بود. چون عقیده داشتم باید پول در بیاورم تا بهتر زندگی کنم. از همان موقع می گفتم با کسانی که کار می کنم حتما نباید پول داشته باشند باید یک طوری آن ها را شریک کنم. می گفتم شما شریک شوید این حقوقتان این هم حق شراکتتان. دیگر هر روز نمی آمدند به من بگویند حقوقمان کم است. در واقع، هر چه در آمد بهتر بود دریافتی آنها هم بهتر بود. آن ها را با علاقه آوردم. تولید را به آن هایی سپردم که تجربه داشتند. البته برای شریک کردن آدم ها هم منطقی داشتم، همه این افراد را بر اساس روابط و برخوردهایی که داشتم به خوبی می شناختم. بر اساس این شناخت هر کدام از آن ها را برای کاری انتخاب می کردم و در کار با او شریک می شدم. همه این افراد پیش از شراکت مشاوران من هم بودند.
در واقع، من هم دستگاه ها و هم بازار را می شناختم، هم نیازها را می دیدم، هم صنعت را می شناختم. از بین سی تا چهل صنعت مختلف صنایع گوشتی را انتخاب کردم. آن شرکت مارکتینگ سرویس. اند. ریسرچ خیلی به من کمک کرد. با این که بورس، بورس راه و ساختمان بود. من صنایع غذایی را انتخاب کردم. چون می دیدم آینده بهتری دارد. از صنایع غذایی هم گوشت را انتخاب کردم. چون سوددهی بیش تری داشت.
شما از یک مقطعی بالاخره تشکیل هیات مدیره دادید. چند نفر از اعضای هیات مدیره از خانواده شما هستند؟
روزهای اول که شرکتی را تاسیس می‌کردیم مثل شرکت سولیکو یا دمس یا شرکت تهران، براساس شرکایی که داشتیم اعضای هیات مدیره تشکیل می شد. شرکت آمل را که تاسیس کردیم، چون برادرم آمل بود من و دو تن از برادرانم و یکی از دوستانمان اعضای هیات مدیره شدیم. در بوشهر هم هیات مدیره چهار نفره بود که همه غریبه بودند. در کاله هم چون سهام دار اصلی خودم بودم اعضای هیات مدیره غیر از خودم، دو تن از برادرانم و یکی از دوستانم بودند. اما تصمیم گیرنده در همه این شرکت ها خودم هستم.
نفر چهارم در هیات مدیره چه می کند؟
در واقع، کار خانه ها دو نفره اداره می شوند. کل کارهای مربوط به شرکت را انجام می دهند. کلیه برنامه ریزی، بازاریابی، فروش، خرید ماشین آلات با خودم بوده و هست. این افراد فقط تصمیمات من را اجرا می کنند.
چرا؟ چه فلسفه ای دارید که نمی خواهید هر یک از اعضای هیات مدیره حوزه خاصی را اداره کنند؟
یک موقعی هست که کار تازه شروع می شود. ما نه امکانات و نه بودجه ای داریم تا بتوانیم کار را بر اساس روال مهندسان مشاور تنظیم کنیم. هر واحدی که شروع کردم از صفر شروع کردم. یعنی حتی زمینش را قسطی می خریدم. ماشین را هم دست دوم می خریدم. تمام این ها را با حد اقل هزینه می خریدم. به این راه حل ها هم خودم می رسیدم. ممکن بود توزیع را به کسی محول کنم. اما با نظر من با دستور من و با برنامه من انجام می شد. این همه مسئولیت را به عهده می گرفتم برای این که بتوانم کار را جمع کنم. اما امروزکه این شرکت ها شکل گرفته است، شرکت ها را بر اساس سیستم های مدیریتی نوین اداره می کنم. یعنی می گویم در اعضای هیات مدیره باید یک فرد آشنا به امور مالی، فردی آشنا به بازاریابی یا تولید وجود داشته باشد. خودم هم هستم. آن ها هر کدام یک رای دارند، خودم دو رای. چون آن ها را از بین نیرو های جوان استخدام می کنم. همه جا کنار آدم های قدیمی یک آدم جدید استخدام می کنم. 99 در صد آن ها فوق لیسانس هستند و از دانشگاه های معتبر فارغ التحصیل شده اند. چون می خواهم از ترکیب تجربه قدیمی ها و علم جدید بهره وری خوبی داشته باشم. این روش را هشت نه سالی هست که پیاده می کنم.
چه چشم اندازی برای این مجموعه دارید؟ برای نسل آینده آن را چه طور می بینید؟
من می خواهم این شرکتها را در حد شرکت های صاحب نام اروپایی امریکایی پیش ببرم. الان دارم با شرکت های بزرگی چون نستله، دنون، کمپینا، بل، هوخلند و امی صحبت می کنم. با هر کدام در زمینه ای خاص برای سرمایه گذاری صحبت می کنم. من محتاج پول نیستم، اما به تجربه دویست ساله آنها نیاز دارم. این شرکت ها پس از بررسی هایی که انجام دادند مجموعه ما را به عنوان بهترین در ایران تشخیص دادند. این برای من افتخار است که بعد از پانزده بیست سال به جایی رسیدم که شرکتی اروپایی ما را قبول دارد. توزیع و فروش را از جایی کپی نکردیم، بلکه ابداع کردیم. پیش از ما هیچ کس در ایران لبنیات را در سراسر ایران توزیع نمی کرد، اما ما این کار را انجام دادیم. از ابتدا روی کیفیت کار کردیم. استاندارد کیفی را از اول برای خودمان در نظر گرفتیم که حتی از استاندارد کیفی در ایران هم با لا تر بود. یعنی کیفیت محصولات ما طوری است که اروپایی‌ها آن را در حد استاندارد‌های اروپایی می بینند. با امکانات و تجهیزات و ماشین آلاتی که ما کار میکنبم در تصور اروپایی ها نیست که بتوانیم محصولات را بااین کیفیت در این جا تولید کنیم و برایشان شگفت آور است.
به هر حال مسئله جانشین واقعیتی است که نمی توان از آن فرار کرد. آیا فکر کرده اید این سازمان باید بعد از شما هم حداقل به خوبی الان بچرخد؟
صد در صد باید بهتر از الان باشد. از روز اول به این موضوع فکر کرده ام. این مجموعه‌هایی که می سازم هیچ کدام را برای خودم نمی سازم. این ها را به وجود می‌آورم و تحویل یکی از آقایان می دهم. اگر دیروز من با کمک دوستان، کارخانه ای را راه‌اندازی کردیم امروز ما در ردیف دوم هستیم. ردیف اول مدیران جوانی هستند که این کارخانه را اداره می کنند. اگر ما کاله را با چهار لیتر شیر راه انداختیم و امروز با چهار صد تن شیر و ده تن پنیر به کارش ادامه می دهد، ما در ردیف دوم هستیم و مدیران جوان این کار را ادامه می دهند. روش ما مثل دوی چهار صد متر است. صد متر اول را ما رفتیم، برای صد متر دوم کار را به مدیران جوان سپردیم. و آن ها هم باید صد متر سوم را به دیگران بسپرند. اما شرکت باید به صورت عمودی بالا برود. من حیفم می آید، چون شرکتهای اروپایی رشدشان از من هم بیش تر است. من می خواهم شتابم را از آنها بیش تر کنم. مجموعه ام را بهتر کنم. من دنبال نو آوری و تاسیس شرکت های جدید هستم.
آیا ضوابط کاله، شرایط وارد شدن به بورس را دارد؟
من نمی خواهم وارد بورس بشوم.
نمی‌خواهید شرکت را سهامی عام کنید؟
نه. من نیازی به پول ندارم. من نیاز به اطلاعات و نو آوری دارم. این ها برای من میلیاردها دلار ارزش دارد. من به کمک این اطلاعات می توانم بقیه واحد ها را بهتر بسازم و راهبری کنم. واحدهای جدید را با اصول اروپایی بسازم.
ضعف های عمده نظام سیاست گذار ما کجاست؟
من وارد این مقولات نمی شوم کاری به این ها ندارم. هر چه باشد من مسائلم را حل می کنم و تا به حال هم همین اتفاق افتاده است. بگذارید مثالی برای شما بزنم. دولت و وزیر صنایع وقت گفت به تو ارز نمی دهم. می خواستم کارخانه لبنی آمل را راه بیندازم. از وزیر وقت در خواست ارز برای وارد کردن ماشین آلات کردم اما نپذیرفتند. این موضوع مرا نا امید نکرد. با ارز آزاد ماشین های دست دوم خریدم و کارم را راه انداختم. یک روز همان آقای وزیر، کارخانه دارها را جمع کرد تا نسبت به ارزی که از دولت گرفته بودند پاسخ گو باشند. من یک کارتن همراه خودم به جلسه برده بودم. وقتی نوبت به من رسید کارتن را باز کردم و انواع پنیری را که تولید کرده بودیم به ایشان نشان دادم: پنیر گودا، پارمسان، پروسس. پرسید اینها چیست؟ گفتم مگر نمی خواهید پنیر تولید کنید. من بدون ارز دولتی این پنیرها را تولید کرده ام. این آدم یک مرتبه رنگ و رویش عوض شد. اخلاقش عوض شد و گفت آقایان من فردی مثل ایشان می خواهم. گفتم شما ارز را به این ها دادید، کار را از من می خواهید؟ گفت چه می خواهید؟ گفتم ارز، مجوز. به من دویست هزار دلار بدهید که این سه ماشینی که احتیاج دارم بیاورم. به هر حال من با هرسازی که بزنند می رقصم تا بتوانم مشکلم را حل کنم. هدف دارم و هدفم پول در آوردن نیست که بگویم برای من می ارزد یا نمی ارزد. هدف من ایجاد کار است. ایجاد صنعت است. بقای کشور را در صنعت می بینم نه تجارت، متأسفانه مملکت به سمت تجارت پیش می رود.
تنوع محصول شما زیاد است. حتی محصولاتی که با سلیقه و ذایقه ایرانی‌ها هماهنگی ندارد. به همین دلیل بخشی از محصولات شما با استقبال عمومی مواجه نمی شود. با چه نگاهی به تولید محصول جدید می پردازید؟
من از ابتدا دنبال نوآوری بودم. هرچیزی که در اروپا می دیدم می خواستم این جا تولید کنم. بعضی از محصولاتم مورد استقبال هم واقع نمی شد. دولت ما را به علت نوآوری جریمه می کرد. ما جریمه را هم قبول می کردیم. جنس ما را حراج کردند به این علت که جنس نو تولید می کردیم. اما من باز هم جنس نو تولید می کردم. سهمیه من را قطع کردند. اما باز هم جنس نو تولید می کردم. این یک خواسته است. یادم می آید روزی در شرکت داشتیم ماست می خوردیم. ماست آن موقع 5/2 درصد چربی بود که صنایع شیر تولید می کرد. روی میز مقداری خامه بود. با ماست مخلوط کردم دیدم چیز جالب و خوشمزه ای است به مدیر تولید گفتم فردا باید ماست خامه ای تولید کنی؟ گفت ماست خامه ای چیه؟ گفتم : هیچی چربی شیر را بالا می بری یک کمی هم خامه می ریزی می شود ماست خامه ای. چون صنایع شیر ( پگاه ) ماست 5/2 درصد داشت به بچه ها گفتم ماست کارخانه ما باید حداقل سه درصد چربی داشته باشد. ما باید فرق داشته باشیم. در مورد ماست چکیده هم همین اتفاق افتاد. فکرکردم چرا نباید ماست سنتی خودمان را تولید کنیم. شاید بیش از یک سال طول کشید تا ما توانستیم تولید ماست چکیده را ماشینی کنیم.
واقعیت این است که برایم مهم نبود بازار این را قبول می کد یا نه. من تولید و نوآوری را دوست دارم. فکرمی کنم هرکس ذایقه ای دارد. هیچ دلیلی وجود ندارد همه از پنیر فتا خوششان بیاید. من عشقم تولید و نوآوری است. این تنوع تولید باعث ضرر من هم می شود. اما برایم مهم نیست. ضرر را هم قبول می کنم تا لذت ببرم